Escolha
Da mesma forma que no cotidiano das pessoas as medições estão presentes (velocidade dos veículos, pressão arterial, peso das mercadorias), as métricas também estão presentes na vida das empresas e são importantes para a saúde das mesmas.
A escolha e o uso de indicadores de desempenho têm se revelado um assunto bastante desafiador na quase totalidade das empresas.
Perguntas que exigem respostas: o que medir, por que medir, quem, quando, como ?
As normas ISO 9001, 14001, 18001 e as especificações técnicas ISO/TS 16949 e ISO/TS 29001 dão bastante ênfase na abordagem por processos e ou nas atividades que precisam ser monitoradas.
As modernas normas de gestão também estabelecem que as organizações devam ser consideradas como um conjunto de processos, como por exemplo, vender, fabricar, gerir recursos humanos, comprar, dentre outros.
As políticas da qualidade ou de gestão integrada normalmente são desdobradas em indicadores, que também são correlacionados com as principais partes interessadas destas políticas: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade, governo e com assuntos como melhoria contínua, prevenção da poluição e de acidentes, dentre outros.
Existem indicadores para medir a eficiência e a eficácia.
- indicadores de eficiência: relacionam um resultado a um recurso. Exemplo : faturamento/hora paga.
- indicadores de eficácia: relacionam um resultado obtido com um resultado esperado. Exemplo : entregas no prazo/entregas feitas.
- Uma boa estratégia é escolher um ou dois indicadores de cada tipo para cada processo (ou parte interessada ou assunto).
Para despertar o interesse do leitor quanto a algumas possibilidades de indicadores, é apresentada a tabela 1, que inicialmente foi criada e divulgada através do LinkedIn, e que tem recebido preciosa colaboração dos usuários. Veja a evolução:
- primeira edição (janeiro) nasceu com 55 exemplos;
- segunda edição (fevereiro) passou para 86 exemplos;
- a futura edição de março já conta com 101 indicadores.
- Mais de 500 pessoas solicitaram cópia da tabela, em menos de 15 dias, demonstrando o interesse e a preocupação com o assunto.
Cálculo
O cálculo dos indicadores é facilitado pela informática . Com os modernos sistemas ERP, a obtenção de indicadores prontos ou dos elementos necessários para o cálculo dos mesmos estão disponíveis ou são de fácil obtenção.
Outra opção é o uso de planilhas eletrônicas de cálculo, que é muito frequente, principalmente, em função da facilidade em se “traçar” a linha da tendência, utilizada na análise.
Uma atenção especial deve ser dada à validação das fórmulas utilizadas. Um método bastante simples e eficaz é lançar dados com resultados esperados/conhecidos e comparar com os obtidos através da planilha.
Deve-se, também, selecionar com cuidado a faixa de dados a ser considerada para o cálculo e para a representação gráfica. É muito comum se utilizar um período não adequado, comprometendo, assim, a análise.
Definição de metas
Normalmente, as empresas definem metas à partir de:
- percentual de melhoria em relação ao resultado histórico
- comparação com desempenho de outras Unidades de um mesmo grupo de empresas
- comparação com a concorrência (quando disponível)
- comparação com benchmarks
- Metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar não estimulam as pessoas. Daí a grande preocupação de se acertar na definição das mesmas.
Uso (análise)
Tão importante quanto a escolha dos indicadores, é o uso dos mesmos, em análises periódicas.
Cada “Dono de Processo” ou Gestor deve fazer uma análise dos seus indicadores, com as conseqüentes tomadas de ações de correção, corretivas, preventivas, de melhoria, com atualização de planos, como necessário.
Mas, o que analisar?
Deve-se comparar:
a) a linha de tendência com o objetivo.
Exemplo: diminuir o absenteísmo. Se uma representação gráfica mostrar uma linha de tendência descendente, então a tendência é “boa”.
b) o resultado do mês com a meta.
Exemplo: meta de 1% até dezembro . É interessante saber se o resultado de um determinado mês está dentro da meta.
Quando se trata de um valor limite, utiliza-se, com freqüência, o termo “teto” ao invés de meta.
a) o resultado médio do período (exemplo, 12 últimos meses) com a meta. Se o prazo terminasse agora, qual seria o resultado? Teríamos alcançado a meta?
Sempre que o resultado não for bom em qualquer uma das comparações citadas, deve-se tomar alguma providência (exemplos, alocar recursos, redefinir responsabilidades e ações, dentre outros) ou deve-se ter uma justificativa muito consistente para aguardar mais um ou mais pontos para análise e possíveis ações. Isto deve ser documentado de alguma forma.
Quando a meta for atingida, pode-se redefinir a mesma, com desafios maiores, mas levando-se em consideração limitações econômicas, técnicas, etc..
O importante é ter em mente que toda vez que for definida ou revisada uma meta (alvo) deve-se definir o plano (ações, prazos, responsáveis, recursos) para atingi-la.
Em algumas situações, assumimos que o objetivo é o de otimizar, não o de diminuir ou o de aumentar. Exemplo: (propostas convertidas em pedidos/propostas com desfecho conhecido)*100 .
Caso a empresa esteja conquistando quase 100% das propostas, pode ser um indício de que alguma coisa não esteja correta (os preços estão defasados ? os descontos estão muito agressivos? as margens estão sendo sacrificadas?). Por outro lado, a conquista de um número muito pequeno de negócios pode revelar o oposto. Neste caso, preferimos considerar que deva existir um equilíbrio, um resultado ótimo, sendo então adequado, o objetivo de otimizar.
O uso de formulários estruturados é muito interessante para se lembrar de analisar todos os indicadores e de definir ações em função dos resultados.
Comparação ao longo do tempo
Os indicadores relativos são mais adequados do que os absolutos para se comparar o desempenho em momentos diferentes. Exemplo, número de acidentes a cada 1.000.000 de horas trabalhadas é mais representativo do que o número absoluto de acidentes, para uma comparação ao longo do tempo. Por este motivo, utiliza-se indicadores cuja unidade é %, PPM (partes por milhão), etc..
Vale lembrar que não é necessário esperar dois ou mais meses iniciais do ano para se ter uma tendência . É possível (e recomendável) trabalhar com 12 pontos móveis. É muito comum tentar se justificar a não análise e tomada de ação em função do início de cada ano. Com os pontos móveis, não existe este problema.
Para permitir uma análise do desempenho ao longo do tempo, uma empresa do ramo automobilístico envia, mensalmente, aos fornecedores índices de qualidade e de entrega no prazo:
- do último mês;
- do acumulado do ano;
- dos últimos 12 meses;
- do ano anterior.
- Divulgação
Pode-se disponibilizar grupos de indicadores para os níveis:
- de Alta Gerência;
- de Média Gerência e
- Colaboradores em geral.
Um recurso utilizado para disponibilizar um resultado, com a preservação de certos detalhes importantes, é a de representar a variação em relação a uma base definida. Por exemplo, assume-se como base 100% o resultado de um determinado mês e divulga-se a variação percentual em relação aquele mês.
A gestão à vista é comumente utilizada para divulgação de resultados, na forma gráfica. Porém, os conceitos de média e de tendência podem não ser amplamente conhecidos pelos colaboradores . Por isto, é recomendável uma representação com “carinhas” e ou cores (para a tendência, para o resultado do mês e para a média):
verde ou 🙂 – ok/não requer ação/ aplicável ação preventiva/de melhoria
amarela ou 😐 – requer atenção/aplicável ação preventiva
vermelha ou 🙁 – requer ações de correção/corretiva
É necessário treinamento de 100% dos colaboradores na interpretação destas informações.
Feedback e envolvimento
Os colaboradores se interessam mais pelo acompanhamento da evolução dos indicadores, quando os mesmos podem impactar na remuneração variável ou na participação dos resultados.
Uma empresa de São Paulo incluiu no programa de resultados:
- 02 indicadores de desempenho individuais;
- 02 indicadores de desempenho setoriais e
- 01 indicador geral. Com isto, ela despertou um maior interesse dos colaboradores, incluindo a realização de uma análise conjunta mensal, com toda a transparência e credibilidade necessárias.
- Auditoria
Auditar periodicamente todas as fases abordadas é muito interessante, para se assegurar que o sistema de gestão está funcionando como planejado nas questões relacionadas aos indicadores de desempenho.
Conclusão
O trabalho de implementação e de manutenção desta sistemática é, sempre, recompensado. A persistência é necessária para que os resultados sejam obtidos. Não há melhoria sem medição, ou ao menos, ela não é demonstrável.
Fonte: Revista RH